今天的商业竞争，“最佳距离”/“最佳速度”已经演变为“更合理的库存周转率”、“顾客终身价值”、“有竞争力的坪效”、“现金流安全程度”、“融资节奏”……不难看出，从本质上说，绩效管理需要回答的问题是：
“要实现业务需求，我们必须在哪些方面做的更多、更好，或者做的与以往不同？”以及“这些做法和行为和我们现在做的有什么不同？”
那么，什么样的结果是你最大的挑战？你现在做的事情带来了怎么样的结果？针对这个结果你应该做什么？
一、一个单一的指标难以驱动整体目标的实现，应该结合实际，建立多纬度的指标体系，既有定量的指标也有定性的指标，既有过程指标也有结果指标，指标体系服务于团队目标。
很多管理者只知道要结果却不知道抓过程，总是抱怨定下来的目标没有办法实现；整个职业生涯里，几乎都在盯着那些滞后性目标冲员工发火，却没有思考自己可能最开始定目标就定错了方向。
（一）如果单纯以滞后性指标作为目标，单纯地将年度目标平均分解到月度，对员工其实并没有具体的指导意义，而是要拆解成对应的引领性指标。
引领性指标指的是对滞后性指标产生影响的几个关键性因素，可控可预见，最重要的是它们是可操作可直接实施的措施——引领性指标是具体化细节的指标。
1.引领性指标通常不是发明出来的，而是被淹没在日常事务中或被下意识地认为无法衡量，那些有用的引领性指标往往就在那里放着，只不过大家都没去