项目经理权力、义务、绩效考核
项目经理指标承诺书的内容提醒:项目经理的指标是有了，指标意味着压力，意味着责任，要完成这个指标的话，项目经理要不要拥有权力，毕竟责权要相等嘛，你知道项目经理有哪些权力吗?
那你除了给项目经理下指标，项目经理要接受这个指标，那必然是需要有前提条件的，如果你这个项目经理都带不了团队，光指望项目经理一个人是无法完成这些指标的。这个时候就必须要给项目经理权力，这个权力是怎么来的，这就是我们常说的授权，公司或部门要给项目经理授权，要放权给项目经理，那项目经理呢，也要大胆的去要权，并要在项目中用好这个权力。
项目经理权力由任命发布而伴随，涉及到项目的合同执行、交付、财务、物流、采购、问题解决等各种业务，根据岗位的定义来明确交付项目经理应履行的职责和权力。
原来项目经理还是有这么多权力的，这么多的权力中，最重要的就是一定要有项目成员的绩效考核权，要是有不听话的，这个权力就能用上场。
对项目经理的指标设定分为三个大的方面，分别是:项目的财务指标、项目的质量指标、项目的效率指标和客户满意度指标。每个项目经理的指标要根据项目的具体情况进行设定，比较简单的项目指标会高些，对于ー些比较复杂的项目会考虑实际的困难难情况则低一些。
那项目的复杂程度又是如何定义的呢?
首先是看项目的合同金额
1)项目合同总金额在50万以下的为小型项目
2)总金额在50万～万的为普通项目
3)万～万的为中型项目或普通项目
4)万～0万的为大型项目或中型项目
5)大于0万以上的则定义为超大型项目或大型项目群。
其次是看项目的技术复杂度，例如分为单的技术场景、同领域内多技术场景和跨领域多技术场景等不同类型。还有就是看项目的交付环境，这个项目是否有过类似的交付这样项目的复杂度就会降低，如果是从未交付过需要单独进行拓荒的项目，那难度就比较高。
最后就是看客户，如果连客户的CEO都来
+财务管理绩效得分×20%+廉*文明建设绩效得分
×15%+综合管理绩效得分×5%.
对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。
顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。
结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。
（二）对项目工作人员的考核
对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：
生产岗位工作人员考核得分
=定量指标×60%+定性指标×40%；
管理服务岗位工作人员考核得分
=定量指标×40+定性指标×60%.
定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。
对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。
考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。
（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩
1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：
本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）
2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。
3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣发10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。
企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩
对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。
对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。
总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。
容易出现三个方面的问题
一、技术问题:
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。每一道工序，每一分项(部)工程，自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。而在这个过程每一个轻忽，都可能导致严重问题出现。
二、材料问题:
(1)材料供应，配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。
(2)材料采购，面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、范本等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。
(3)材料分类堆放，根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。
三、人员管理的问题:
从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。还有相应的人的安全问题，主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。
项目经理考核指标
1:工程项目利润率
2:项目进度及按时完成率
3:施工项目质量控制
4:安全生产
5:业主满意度
考核项目考核内容和方式
工程项目利润率
详见“工程项目提成比例表”
项目进度及按时完成率
1:工于业主自订工程进度日期内完成的加1分，逾期减1分及技时完成
2:签证回收率，无遗漏的加1分，有遗漏的遗漏一个减1分
3:竣工图制作于工程完工内一周完成的加1分，逾期减1分
4:竣工结算于2周内完成的加1分，逾期减1分
施工项目质量控制
1:项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保底。
2:质量得分=质量合格率×标准分
3:每发生一起重大质量事故本项不得分，一般质量事故扣2分，下不保底。
4:技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。
安全生产
1:项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度末严格执行，每项扣5分，下不保底。
2:每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故总考核将视为不及格。
3:安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。
安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保底。
4:发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改，每次扣5分。
业主满意度
甲方投诉一次扣5分。注:工程项目利润率=(工程收入成本-费用-税金)工程收入。