#领导力实验室#开展组织变革到底有多难？大部分有此经历的领导者面临这样一个问题时都会有相同的答案，那就是“难啊，难啊，难啊！”然而，其实我们当中的大多数人都无法理解“难啊”的真正含义。“难啊”一词用得倒是很恰当，但事实上还是远远低估了任务的艰巨性，尤其是变革的第一步：增强紧迫感。贝多芬在《命运交响曲》的开头用四个强音：梆、梆、梆、梆表示命运在敲门，而这种主旨在《易经》里比比皆是，比如《系辞》（下）说“作《易》者，其有忧患乎!”又说“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也”。
清华风物——闻亭钟声
领导风格测评题部下的工作绩效正在迅速下降，当你试图与他们进行友好的交谈，并表现出对他们的关心时，他们反应漠然。面对这种情境，你会：
A.向他们强调完成任务的必要性，并通过标准的工作程序推动他们工作。
B.参与部下关于工作的讨论或会议，但并不参与具体实施过程。
C.与部下进行交谈，然后帮助他们设定工作目标。
D.不介入此问题中，让他们自己解决。
个人的力量是渺小的，人类不是因为梦想而伟大，而是因为能组织一群人让美梦成真才伟大。中华民族历数千年之久，自有一套生存智慧和生存策略。今天的问题是，在西方强势文化下，如何把这套东西阐释出来，而不是简单按照西方人的眼光，从中国文化的机体中切割一些当下看来光鲜的东西引为荣耀。
人之所以是一种独一无二、有可能扩大的资源，根源在于人的创造力，创造力是不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来的。人是一种唯一能够扩大资源的资源，因此怎样激发人的创造力，使平凡的人能够干出不平凡的事情就成为领导的关键。通常，人们的努力都放在“法理”上，而忽视了“情理”的力量。人的行为有意识和潜意识两个层面，法理是意识，而情理往往是潜意识。法理是冰山一角，就如意识是冰山一角一样。情理则是一个快速、巨大、省力的杠杆。撬动变革的杠杆是紧迫感，而撬动紧迫感的杠杆则是情感的涌动，改变组织成员的态度、看法、行为，就是说，动之以情、晓之以理、齐之于法。
科学工作是源于形象思维，终于逻辑思维。相反，艺术工作必须对事物有个科学的认识，然后才是艺术创作。形象思维是审美、创造美和艺术创造中主要的、特殊的思维方式，所以科学工作是先艺术，后才是科学，在过去，人们总是看到后一半，所以把科学和艺术分了家，其实是分不了家的。《易经》作为一个封闭的整体，用象、数、理有机统一起来，《易经》的象、数、理成为取之不尽、用之不竭的源泉。
领导力是领导者权宜应变，对权力的妥善应用。领导者面临不同准备程度的团队，在领导风格与情境完全配合的情况下，团队得到最大的发展，领导者也会实现自我价值的最大化。除了为不同的部下准备程度划分可能的高效领导风格外，也尝试为每一种情境标出其他三种成功的可能性。为了优先考虑，在四种（R1，R2，R3，R4）部下的准备程度下，情境型领导（S1，S2，S3，S4）成功的可能性依次表现如下。
R1：S1，S2，S3，S4。
R2：S2，S3/S1，S1/S3，S4。
R3：S3，S4/S2，S2/S4，S1。
R4：S4，S3，S2，S1。
假设你身处R1、R2、R3、R4的情境，依据你所处的领导位置，选出最接近你所采取影响策略的一项。图9-2所示的灵活性模型说明了影响策略受到领导者的特质、领导者的行为和情境因素的调节与影响。
领导行为的灵活性是指在特定的环境下根据部下的具体情况而改变自己领导风格的能力。影响部下通常有三种可能的结果：全力以赴、尽力而为和拒绝执行，找出相应的状况，就是诊断自己的灵活性。
（1）全力以赴是最积极的结果，取“+2”分。也就是说领导者对于部下意愿和能力的准备程度非常敏感，能够快速选择最有效的领导方式，所影响的对象对于要执行的任务保持热情并且全身心投入。承诺对于复杂、困难的任务尤其重要，因为这种任务要求全力以赴。如果要求一名工程师来升级计算机操作系统软件的话，就需要他承诺，尽力而为是不够的。
（2）尽力而为意味着影响企图的部分成功，根据风格远近取“+1”或“-1”分。也就是说对于部下意愿和能力的准备程度能够进行分析，并相应地改变自己的领导方式，所影响的对象对任务要求缺乏兴趣，只付出一定程度的努力而不是兴高采烈地全身心投入，这种影响力可以改变个体的行为，但难以影响他的态度。例如，一位长途卡车司机会遵照要求在两次拖运任务之间休息一定时间，但是他并不关心所损失的路程时间。对于常规任务而言，诸如在建筑工地戴安全帽，要求员工顺从就足够了。
（3）拒绝执行是影响企图没有成功，取“-2”分。也就是领导者对于部下意愿和能力的准备程度不能正确解读，习惯于用固定的领导方式开展工作，被影响的对象反对执行命令，并且用不顺从或低质量工作的方式来应付。抵抗的方式还可能包括寻找任务不能被完成的借口、拖延或者干脆拒绝接受任务。
领导者的优劣决定组织的成败。如果组织中没有领导者，即使这个组织的成员再优秀，也会无疾而终，原因就在于没有人为组织成员指引方向，他们没有引航者。领导者永远不是也永远不可能成为无所不能的人，领导是一个引导他人的动态过程，是感性和理性的交融贯通。管理者支配众人，让他人感到渺小，而领导者开启他人的情感，激发部下的潜能，让众人自发地创造佳绩。
我们可以用一个取象思维来说明增强紧迫感的效能。玩陀螺时，挥鞭抽打陀螺，在外力矩作用下，陀螺能不停地旋转。如果旋转得很快，旋转就变得越稳，可以用于导航，而旋转轴越稳，又使陀螺转得更快，这是一个良性循环。把愿景看作是强大而稳定的旋转轴指向，是令组织获得解放，变得更为活跃的基础。在紧迫感这个“外力矩”的作用下，组织成员创造绩效，做得更多，感觉更加安全和稳定。简单来说，就是做得更多但感觉更好，这反过来又能促成更大的活力及更好的表现。
生于忧患，死于安乐。增强紧迫感的目的是增强组织成员对变革的重视程度、改变组织成员行事的优先次序，从变革一开始就要使组织成员感受到面临的压力。增强紧迫感就像敲门唤人时，当敲一下，屋子里的人只是朝门方向看一看。
敲两下，屋子里的人问：“谁呀？”
敲三下，屋子里的人答：“来了！”
连敲四下，屋子里的人就会连声说：“来了！来了！”
领导者在追求目标上具有天分，而且它与某种执着的信念联系在一起，认为结果会使方式合法化。具有很强目的性的领导者偶尔会陷入这种理念之中，有些领导者则经常这样认为，如同一声令下（重任务、轻关系），赛马而非相马。
对于不成熟的组织成员，个人处于组织中的从属地位，自身没有敌人就看不到危机，就不会有紧迫感。“敌人机制”是增强紧迫感最有效的方式，比如有坏人闯入家中,喊“救命”不如喊“救火”。不去解释事情为什么是那样，也不会抱怨事情应该怎样，只是把组织的事情当作自己的事情去做。
官僚小团体的既得利益者，大多都不情愿卷入真正剧烈的变革之中，但是领导者却知道怎样交替使用和解的暗示和强制的手段，如分散变革破坏者的注意力、利用将其行为公之于众的做法形成社会压力、将其赶出组织等合法的手段，以克服这种不情愿的心态。
真正的紧迫感是应对危机的关键，在紧迫感的压力驱动下，人们不执于对错，不执于个人得失，只会致力于实质问题的解决。危机的出现虽然有许多不可知的因素，也会有一定的规律，遵循这些规律解读其可能产生的影响以及影响的深度和广度，自身分解自身存在的问题与危机间的应然关系，从而研究应对危机的实效性策略。
清华风物——世纪鼎
紧迫感必须是真实的、有条理的，而不是满头大汗的忙乱。在变革活动开始的时候需要破冰，这样组织成员才会很快投入进来，并且积极参与、促进讨论，破冰的六种方法如下。
（1）在一项活动中组织成员采取不同的途径完成同一个任务，导致结果差异很大，从而证明改变的价值。
（2）讲故事。讲故事也是破冰的有效途径。故事的讲述者如果是一位组织中的资深人士，尤其是他讲述的故事与组织成员通常面对的情况相关，就会更加有效。例如，一个企业领导者向自己的员工讲述老鹰的故事，增强组织变革的紧迫感。故事说的是，一个组织的生命与老鹰的生命何其相像。老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的寿命可长达70年。不过要想那么长，它在40岁的时候，必须作出一个困难却非常关键的具有破坏性的决定——变革。因为当老鹰活到40岁时，爪子和喙都钝化了，无法有效地抓住食物，羽毛又浓又厚，使飞翔十分吃力。这时候的老鹰只有两种选择：生存或者死亡。抉择是痛苦的，要选择生，它就必须在悬崖上筑一个特别的巢，进行长达天不得飞翔的痛苦过程。首先用它的喙敲击岩石，直到喙完全脱落后，静静地等待新的喙长出来。再用新长出来的喙，把原来的爪子一根一根地拔出来。当新的爪子长出来以后，再用爪子把自己身上又浓又密的羽毛一根根地拔掉。等到新的羽毛长出来以后，老鹰才得以重新飞翔，才可以再过30年展翅翱翔的岁月。
（3）案例研究。让组织成员阅读一个简短的案例，随后进行小组讨论，鉴别关键点和决策过程。这是领导者提出或介绍新概念的基础。
（4）真/假测试。这是促使组织成员思考问题快速而有趣的办法。领导者提出一系列问题，这些问题看起来显而易见，却存在细微差别，这些差别可以刺激讨论和对问题更深入的探索。测试过程中，要求每个人独立工作，并且自己给自己评分。
（5）让组织成员认识到可能有他们已知以外的观察事物的途径。《易经》的思想与世界其他文明的宗教哲学最大的不同在于认为生与死，存在与灭亡，只是两种互相对峙的现象，等于一根棒的两端，也犹如早晨与夜晚。比如站在日落烟稀、黄昏衰草的地方看西方，思索“江畔何人初见月，江月何年初照人”。一切只有过去，没有未来，充满了无限凄凉的悲感。然而站在旭日初照、万物勃勃的地方看东方，眼见那“野火烧不尽，春风吹又生”的情景，永远会有明天，永远会有无尽的未来，给予人们无比的生气，无穷的愿景。借助这个例子可以使组织成员学会从不同的角度观察事物。
（6）开展突围组活动。让组织成员扮演客户、雇员、学生等角色，一起分享最好的和最差的经历，从而引申其价值和影响。
